01 · Une plateforme qui coûte cher et ne vend rien
Alaska Energies distribue des fournitures pour le bâtiment à énergie positive. Son Proshop,la plateforme de commande en ligne, accumule les difficultés : parcours de commande incompréhensible, erreurs de transaction, filtres inopérants, stocks obsolètes affichant des ruptures au moment du paiement.
Le résultat est sans appel : malgré des investissements substantiels et une tentative de refonte déjà avortée, la plateforme ne représente que 2,5% des ventes. Les paniers s'abandonnent, les clients ne reviennent pas, et les équipes support absorbent en tickets ce que l'outil ne sait pas faire.
Refaire le Proshop. Simplifier le parcours d'achat.
Voilà ce qu'on me demandait de regarder.
L'urgence est réelle : partout en Europe, des concurrents proposent des parcours où l'on commande en trois clics. Posé ainsi, c'est un problème de e-commerce classique : un tunnel à fluidifier, un catalogue à assainir, une interface à refaire.
La réponse était déjà écrite dans la commande : désintermédier la vente, avant même d'avoir regardé qui vendait à qui. C'est le piège de la solution prématurée, une réponse arrêtée avant que la question soit posée.
02 · Ce qu'on prenait pour un frein était le principal actif
J'ai eu un accès rare : toute la chaîne commerciale disponible pour la recherche - service achats, commerciaux itinérants, administration des ventes, vendeurs en magasin, logistique, finance, marketing, support - et des clients correspondant au profil cible (ICP : Ideal Customer Profile). Plus de trente entretiens, en interne comme au dehors.
Exemples de ICP, pour identifier les clients à prioriser dans notre recherche.
Le diagnostic attendu s'est confirmé sans surprise : quarante pour cent des paniers abandonnés à cause d'un tunnel de commande trop complexe, des stocks inexacts, des descriptions produits incomplètes, des équipes qui perdent leurs journées à réparer ce que l'outil ne fait pas. Des redondances partout, des processus en boucle, une frustration installée des deux côtés.
Mais c'est en écoutant les clients que le regard s'est déplacé. Ce qu'ils décrivaient n'était pas le désir de se passer des commerciaux. C'était l'inverse : la relation avec les équipes de vente était ce qu'ils valorisaient le plus dans cette entreprise : la connaissance produit, le conseil sur un chantier, le dépannage. Ce qu'ils voulaient, c'était pouvoir agir seuls là où le commercial n'apportait rien : une commande de réassort, un article déjà connu, une urgence de fin de journée.
Ils ne demandaient pas moins de relation.
Ils demandaient de choisir quand elle sert le plus.
Le brief supposait qu'une bonne plateforme désintermédie la vente, que le progrès consiste à retirer l'humain du parcours. La recherche disait le contraire : dans ce marché, l'humain était l'avantage concurrentiel. Le problème n'était pas qu'il y ait des commerciaux dans le circuit ; c'était que rien ne les outillait, et que le client n'avait aucune autonomie quand il en voulait.
Ce qui circulait dans la chaîne commerciale. Le trait épais, la confiance et le conseil entre le client et son commercial, est ce que la désintermédiation allait couper ; le pointillé rose, la charge que le support absorbait en tickets.
Ce qui circulait
- La confiance et le conseil, entre chaque client et son commercial : c'est ce que la désintermédiation allait couper.
- La connaissance produit et le dépannage, qui ne passaient que par les équipes de vente.
- Une charge, celle du support, qui absorbait en tickets ce que l'outil ne savait pas faire.
03 · Un modèle cross-canal, où l'outil devient le support de la relation
De ce déplacement découle le modèle qui a structuré tout le projet : une plateforme unique où toutes les commandes sont passées, mais portées par des acteurs différents : le client lui-même, le commercial itinérant, le vendeur en magasin.
Le renversement est simple à énoncer et change tout. On ne construit plus un canal de vente qui concurrence les commerciaux ; on construit l'outil commun sur lequel ils s'appuient tous. Le client gagne son autonomie sans perdre son interlocuteur. Le commercial cesse de saisir des bons de commande pour redevenir conseil. Et l'entreprise récupère une vue unique sur ce qui se vend, quel que soit le chemin emprunté.
L'outil ne remplace pas la relation.
Il en devient le support.
Le modèle cross-canal : une seule plateforme, trois porteurs de la commande.
Une fonctionnalité qui affaiblissait la relation commerciale était écartée, même si elle simplifiait le parcours.
Ce modèle a servi de test pour chaque arbitrage. Une fonctionnalité qui donnait de l'autonomie sans couper le lien passait en priorité.
Exemples de problématiques externes qui apportent de la valeur en interne.
04 · Une fois la vente pensée en cross-canal, tout devient formulable
Le modèle posé, un ensemble de chantiers s'ouvre, dont aucun n'était formulable tant qu'on raisonnait en pensant le tunnel e-commerce comme isolé.
01
Des règles commerciales explicites
Remises simplifiées, conditions de port et barème clarifiés, règles d'encours définies, primes de fin d'année cadrées, et un mécanisme de calcul de marge brute qui valide ou bloque une vente avant qu'elle ne parte.
02
Une plateforme interconnectée
Le Proshop cesse d'être une île : connexion au CRM, à l'ERP, au WMS, au TMS et au CPQ, pour que la donnée circule au lieu d'être ressaisie à chaque étape.
03
Des processus sans boucle
Une fonction clé attribuée à une personne identifiée pour casser les allers-retours, et un commercial référent affecté à chaque client pour traiter ses problèmes de bout en bout.
04
Le B2B enfin adressable
Commandes en volume, parcours d'entrée pour les partenariats importants, et une architecture pensée pour absorber la croissance plutôt que la subir.
Ces quatre chantiers dépassent le e-commerce. Dès que l'outil sert la relation, on conçoit un modèle de vente, et plus seulement un tunnel d'achat.
05 · Le raisonnement était juste. L'alignement n'a pas suivi.
Le travail a produit un ensemble de livrables qui posaient les fondations du nouveau modèle de vente :
- 01Benchmark des solutions capables d'héberger le Proshop
- 02Taskflows du nouveau modèle de vente pour chaque service, et blueprints là où la stack technique était engagée
- 03Matrice d'impact pour prioriser les fonctionnalités
- 04Architecture d'information et wireframes des pages produit
- 05Plan de site intégrant l'ensemble des familles de produits et leurs filtres
- 06Audits des solutions et des prestataires au regard des ambitions posées
Le blocage n'est pas venu du modèle, mais de ce qu'il demandait d'admettre. La direction voyait dans la digitalisation un moyen de réduire la force commerciale, et tenait pour acquis que les ventes suivraient d'elles-mêmes. Le modèle cross-canal disait l'inverse : la valeur ne venait pas du canal, elle venait de ce qui se jouait entre les commerciaux et leurs clients; et un outil qui coupe ce lien ne produit pas d'économies, il produit une perte.
Le modèle demandait à la direction de changer une croyance : la relation commerciale comme coût. Donella Meadows range ce niveau, le paradigme, parmi les leviers les plus puissants d'un système, et parmi ceux qui résistent le plus. L'arrêt du projet l'illustre.
C'est une conséquence difficile à se représenter tant qu'on n'a pas vu le système en entier. La délibération sur la solution technique s'est étirée, le périmètre a glissé vers un portail de services - informer le client, laisser la commande aux équipes de vente comme auparavant - puis le projet s'est arrêté.
